Как построить системный отдел продаж в ремонтной нише

Интервью подготовлено участниками бизнес-клуба Т5. В данном интервью представлена беседа с Голубевым Иваном, старшем руководителем отдела продаж компании Мастера Ремонта.

Ведущий: Сегодня Иван специально для клуба Т5 расскажет о своих алгоритмах построения отдела продаж. Иван — участник бизнес-клуба Т5 уже более полугода. Расскажи про себя, пожалуйста.

Иван: Занимаюсь продажами уже 10 лет, с 2012 года. Руководителем продаж являюсь уже более 2-х лет.

Ведущий: Все время работал в сфере ремонта квартир?

Иван: Это моя вторая сфера в продажах. До этого я работал в банковской сфере, продавал банковские и страховые продукты. В ремонтной нише я работаю 5-й год.

Ведущий: И все это время в компании Мастера Ремонта?

Иван: Да, верно.

Ведущий: Расскажи про то, как попал в компанию Мастера Ремонта.

Иван: Я переехал в Москву летом 2018 года и стал искать работу менеджером по продажам. Фокусно рассматривал нишу отделки квартир, так как это направление мне было интересно.

Ведущий: То есть начинал с линейной позиции.

Иван: Все верно.

Ведущий: Далее ты вырос до РОПа?

Иван: Да

Ведущий: Это твой первый опыт построения отдела продаж?

Иван: Да, первый.

Ведущий: Как быстро ты достиг уровня руководителя?

Иван: На 2-й год работы в компании.

Ведущий: За счет каких качеств ты смог стать РОПом?

Иван: Я прошел все уровни менеджера: от начинающего до старшего менеджера. Показывал отличные результаты, зачастую выше среднего по компании. Также в свободное время обучал коллег, хотел помочь им оперативно и качественно адаптироваться в новой для них нише. Это качество оценили и дали возможность уже применять это для построения отдела продаж.

Ведущий: С какими ТОП-3 трудностями ты столкнулся при построении отдела продаж?

Иван: Это – найм. Не до конца понимал, как правильно собеседовать кандидатов, как им продавать вакансию, как оценивать потенциального кандидата. Опирался только на внутренние ощущения, но как показало время, это не всегда было эффективно.

Ведущий: Понял, первое — найм. Как решал этот вопрос, какие делал действия для найма целевых кандидатов?

Иван: Для прокачки навыков HR я включил режим наблюдателя и стал ходить на различные собеседования. Смотрел, как проводят собеседования HR’ы, другие РОПы, директор. Не стал додумывать, как что нужно делать, просто смотрел и брал рабочие алгоритмы.

Ведущий: То есть вы рекомендуете прокачивать насмотренность для найма всем начинающим РОПам?

Иван: Да. Копирование рабочих алгоритмов у опытных коллег работает всегда, не только в найме. Это значительно экономит силы и повышает эффективность и скорость работы.

Ведущий: Хорошо. Какая вторая трудность была при построении отдела продаж? 

Иван: Второе – это планерки. Я понимал, что обсуждать на планерках, так как ранее видел их будучи менеджером по продажам. Я до конца не понимал, как фокусировать команду на результат в течение 1-1,5 часов, какова стратегическая цель планерки.

Ведущий: Как часто ты проводишь планерки со своими сотрудниками?

Иван: Планерка отдела — раз в неделю, личные планерки также раз в неделю. Также есть фокусные планерки ежедневно утром. На которых мы разбираем план на день — фокусные сделки.

Ведущий: На данный момент что для тебя ключевое в планерках?

Иван: Ключевое – это фокусировка и вдохновление сотрудников.

Ведущий: Расскажи подробнее.

Иван: Перед каждой планеркой готовится повестка. Если планерка индивидуальная, то её готовит подчиненный. Как правило на ней обсуждается план на неделю и что было сделано на предыдущей. С моей стороны я корректирую задачу подчиненного для повышения показателей и эффективности работы. По итогу планерки сотрудник должен быть сфокусированным и вдохновленным. 

Ведущий: Для чего ты вдохновляешь сотрудников? 

Иван: Я должен зарядить энергией подчиненного, чтобы он мог её использовать в работе и получить максимально эффективный результат.

Ведущий. Отлично. Какая третья трудность была на твоем пути как РОПа?

Иван: Третье – это дисциплина и соблюдение договоренности.

Ведущий: В чем это заключалось?

Иван: Когда я собирал свой отдел продаж, я построил взаимодействия так, что я был для менеджеров скорее другом, чем руководителем. Иногда это мешало работе, они могли бессознательно что-то саботировать или делать спустя рукава, зная, что я могу на это закрыть глаза.

Ведущий: Как я понимаю это частая проблема тех, кто перешел в РОПы из позиции менеджера по продажам?!

Иван: Скорее всего.

Ведущий: Как ты работал с этой зоной роста?

Иван: Я пробовал разные методики. Вводил различные меры наказаний за нарушение поставленных задач. Так, например, за опоздание были следующие меры наказаний: приседания, подготовка лекции к планерки, покупка книги для общей библиотеки, «скамейка запасных».

Ведущий: Что по твоей практики лучше всего работало.

Иван: Лучше всего работала скамейка. Она и сейчас эффективно работает, при чем не только за опоздание. Она также хорошо работает при невыполнении плановых показателей или поставленных задач.

Ведущий: Расскажи поподробнее, что это за «скамейка запасных»

Иван: «Скамейка запасных» — это, когда сотрудник в течение определенного периода не получает замеры. К примеру, опоздал на планерку, сотрудник автоматом не получает замеры в течение 3-х дней, опоздал повторно не получает уже в течение 5-й дней. Также работает и при невыполнении планов по сделкам. Если в течение 3-5 замеров у менеджера нет сделок или встреч в шоурумах, он автоматически садится на скамейку, пока не «дожмет» кого-то.

Ведущий: Я правильно понимаю, скамейка дает надбавленную ценность замерам.

Иван: Совершенно верно. Менеджер начинает ценить каждый замер и ехать на него подготовленным, проводить его качественно и делать все, для того, чтобы заказчик подписался с ним на ремонт.

Ведущий: Хорошо. Давай о цифрах. Сколько сейчас показывает твой отдел.

Иван: Сейчас мой отдел показывает оборот в 15 миллионов/месяц в среднем при 30% конверсии.

Ведущий: Это хорошие показатели?

Иван: Оборот в целом да, хотя есть куда расти, а вот конверсия средняя. Сейчас мы целимся в конверсию 35%+.

Ведущий: Какие будете делать действия для повышения показателя конверсии?

Иван: Первое – это увеличение отдела за счет новых менеджеров для улучшения скамейки, чтобы у менеджеров была возможность качественно и вовремя прорабатывать каждого заказчика.

Ведущий: Сколько сейчас у тебя менеджеров в отделе?

Иван: 6 человек.

Ведущий: Сколько приходится замеров на одного человека?

Иван: В среднем 20-25 замеров.

Ведущий: То есть ты хочешь увеличить отдел, чтобы было больше сотрудников и меньше было замеров для каждого.

Иван: Все верно, буду приходить к тому, чтобы было 7-8 сотрудников и на каждого было примерно 18 замеров. 

Ведущий: При таком раскладе смогут ли зарабатывать менеджеры?

Иван: Да и как правило даже больше. Парадокс тут в том, что при меньшем количестве замеров и должном подходе менеджер начинает тщательнее всех дожимать, растет конверсия, повышаются доп. продажи и соответственно заработок менеджера. Он понимает, что если кого-то отпустит, то потом может оказаться на скамейке.

Ведущий: Интересный подход. Расскажи свои ТОП-3 успеха при построении отдела продаж.

Иван: За счет своего большого опыта в продажах, смог качественно личным примером обучить своих менеджеров таким качеством, как ведения переговоров с заказчиками, подстройка под каждого заказчика и умение придания ценности своему продукту. Как результат воспитал лучшего менеджера нашей компаний по показателю оборота и конверсии в год.

Ведущий: Отлично, что ещё?

Иван: Второе – это показатели отдела, наш отдел стабильно входит в ТОП-3 отдела по всем показателям и довольно часто занимает первое место по отделам по итогу месяца. Так, например, за последние 4 месяца наш отдел по обороту держит стабильно первое место. 

Ведущий: Хорошо.

Иван: И третье — это карьерный рост моих сотрудников: двоих я обучил и подготовил их к работе РОПами и ещё двое сейчас находятся в резерве на РОПов. Кстати именно это позволило мне самому вырасти до старшего РОПа. Теперь у меня в подчинении не только мой отдел, а также ещё 2 отдела продаж.

Ведущий: Итак, сегодня с нами был Иван Голубев, человек, который прошел путь от менеджера по продажам до старшего руководителя отдела продаж, поделился своими ошибками и опытом при построении отдела продаж. До новых встреч, друзья!