Время между обнаружением проблемы и управленческим действием — один из признаков зрелости корпоративной аналитики. Сократить этот промежуток помогают единые правила работы с показателями и понятное распределение ответственности, считает эксперт по BI и корпоративной аналитике, основатель российской BI-платформы Fastboard Грачья Алексанян.
«Один из признаков зрелого использования BI — то, насколько быстро компания переходит от сигнала об отклонении к обоснованному действию. Чем меньше времени уходит на сверку цифр и выяснение ответственности, тем больше аналитика помогает управлять», — отмечает эксперт.
По его словам, подсветка проблемного KPI на дашборде сама по себе не запускает изменения. Компании необходимо заранее определить, кто разбирает причины отклонения и какие действия возможны. Например, снижение маржинальности категории требует проверки промоакций, закупочных цен, логистики, возвратов и ассортимента. Дефицит товаров — анализа прогноза спроса, поставок и графика пополнения.
Организацию такой реакции следует закрепить за бизнес-владельцем метрики. Он отвечает за ее смысл, методику расчета и допустимые значения. При этом ему не обязательно самостоятельно собирать данные или создавать отчеты: техническую работу могут выполнять аналитики и ИТ.
Основные договоренности эксперт рекомендует фиксировать в «паспорте метрики». Документ должен содержать формулу, источники данных, частоту обновления, сведения о владельце, пороги отклонений и порядок дальнейших действий.
Без общей методики даже привычные показатели могут становиться предметом спора. Так, подразделения способны по-разному учитывать возвраты, расходы на доставку и бонусы поставщиков при расчете маржинальности. Если правила не согласованы, вместо поиска причин изменения результата сотрудники сначала выясняют, чья цифра правильная.
Другая сложность — отсутствие связи между локальными целями и результатом компании. Продажи могут выполнить план по выручке, маркетинг — привлечь необходимый трафик, а логистика — соблюсти сроки доставки. Однако скидки, изменение структуры продаж или рост расходов способны привести к снижению прибыли.
Для анализа таких ситуаций используется дерево KPI: оно связывает финансовый результат с влияющими на него факторами.
«Хорошее дерево KPI не должно быть каталогом всех цифр компании. Его задача — быстро провести руководителя от отклонения в результате к фактору, который можно изменить», — объясняет Алексанян.
Начинать эксперт советует с ограниченного круга задач — например, управления выручкой и маржой или выпуском, браком и себестоимостью. Частота анализа должна учитывать сроки возможного вмешательства: если ситуацию можно исправить сегодня, сведения о ней после закрытия месяца уже не позволят вовремя принять решение.